پژوهش

کتاب «جذب و نگهداشت سرمایه انسانی داوطلب در سازمان‌های مردم‌نهاد»

نهاد مدنی و مدیریت مشارکتی

گزارشی از نشست «نهادهای مدنی و تجربه اداره شورایی»

نویسنده گزارش: بهروز رحیمی (دانشجوی جامعه‌شناسی دانشگاه خوارزمی و داوطلب بنیاد توسعه کارآفرینی زنان و جوانان)

در نشست روز سه‌شنبه مورخ ۲۰ شهریورماه ۱۴۰۳ در بنیاد توسعه کارآفرینی زنان و جوانان، مهدی سلیمانیه، مدیر واحد پژوهش بنیاد توسعه کارآفرینی زنان و جوانان، بابک علوی، دانشیار دانشکده مدیریت و اقتصاد دانشگاه صنعتی شریف و جواد سیاوشی، کارشناس پژوهشی پروژه به نقد و بررسی پژوهش انجام شده بنیاد در بررسی تجربه سیزده‌ماهه‌ی اداره شورایی بنیاد توسعه کارآفرینی زنان و جوانان پرداختند.  این نشست با حضور قابل توجه علاقمندان به خصوص از نهادهای مدنی مختلف در محل سالن اجتماعات بنیاد توسعه کارآفرینی زنان و جوانان برگزار شد.

 

تکثیر  کار گروهی مدیریتی در سمن‌ها: ارائه خلاصه نتایج طرح 

در ابتدای این نشست، ویدئویی کوتاه از مجموعه فعالیت‌های بنیاد در طی سال‌های اخیر به پخش شد. سپس مهدی سلیمانیه ضمن خوشامدگویی به حاضران، توضیحاتی کلی درباره‌ی زمینه‌های شکلگیری تجربه مدیریت شورایی در بنیاد و نیز ایده‌ی آغازین این پژوهش ارائه کرد. وی با طرح پرسش‌هایی نظیر اینکه «چرا  تجربه اداره شورایی در یک نهاد مدنی مهم است؟  چرا تصمیم به مستند سازی و بازخوانی انتقادی در بنیاد مهم بوده‌است؟ چه زمینه‌ها و اقتضائاتی باعث شد که بنیاد تصمیم گرفت برای  مدت سیزده ماه، که شیوه اداره شورایی را به جای اداره معمول انفرادی توسط یک نفر مدیر عامل داشته باشد در پیش بگیرد؟ روش انجام این پژوهش و در نهایت نقاط قوت و ضعف این تجربه سیزده ماهه از دید ذینفعان چه بوده‌است؟» پاسخ‌هایی برای این پرسش‌ها ارائه کرد.

سلیمانیه در مقدمه این پرسش را مطرح کرد که اصولاً چرا در ایران در شرایط کنونی، پرداختن به مسأله‌ی اداره شورایی یک نهاد مدنی اهمیت دارد؟ از نظر وی، ما در ایران معاصر دارای چالشی در فعالیت گروهی بوده‌ایم.  این درحالی است که در دهه‌های گذشته و در  موقعیت سنتی، ما نهاد‌های دیرینه، از «کاریز» گرفته تا «بنه» و «واره» برای کار گروهی داشته‌ایم. این نهاد‌های انجام کار گروهی توسط نسلی از اهالی علوم اجتماعی نظیر مرتضی فرهادی، جواد صفی نژاد‌ و… کشف و مطالعه شدند.  اما در دوره کنونی بنا به یک دلایلی، توانایی‌مان برای فعالیت گروهی تضعیف شده. به همین دلیل این تجربه یعنی تجربه اداره شورایی یک نهاد مدنی به مدت بیش از یکسال به علت کمیاب بودنش اهمیت دارد. وی با اشاره به تجربه‌ی ارزشمند «جمعیت امام علی» به عنوان یک نهاد مدنی تداوم‌یافته و مؤثر در سال‌های گذشته، به این نکته اشاره کرد که این تجربه‌ی ارزشمند، به دلایل مختلف و نیازمند بررسی از جمله تنگ‌نظری‌های بیرونی و حکومتی و تعمیم ندادن کار گروهی درون مجموعه به رأس هرم تداوم نیافت.

وی همچنین به این نکته اشاره کرد که در سطوح مختلف مدیریتی، ما در چرخش نسلی در نهادها دچار بن‌بست یا تنگنا هستیم. نیروهای جوان حتی در سمن‌ها در سطح سیاست گذاری و راهبری نهاد‌های مدنی کمتر به کار گرفته می‌شوند. این تداوم همان بن‌بست نسلی است که در چهار دهه اخیر پساانقلاب در سطح سیاستگذاری‌های رسمی و به خصوص در مدیریت‌ کلان و نیز در مجموعه‌های غیررسمی دچار آن بوده‌ایم.

در گام بعدی سلیمانیه این پرسش را مطرح کرد چرا مستند سازی این دوره و تجربه در بنیاد اهمیت داشت؟ در پاسخ به این پرسش وی افزود: ما دچار انقطاع حافظه و تجربه هستیم. تجربیات ما به نسل‌های بعد منتقل نمی‌شود. گویی این تجربیات که با صرف توان و زمان قابل ملاحظه به دست آمده، برای نسل آتی وجود ندارد. نتیجه چیست؟ فراموشی جمعی. تکرار مکرر اشتباهات گذشته.

از طرفی ما در حوزه فعالیت‌های مدنی دچار مسأله‌ای هستیم که شاید بتوان آن را «در خود فرورفتگی نهادهای مدنی» نامید. این درخودفرورفتگی به معنای به اشتراک نگذاشتن تجربیات ارزشمند موفق و ناموفق

با با سایر نهادهای مدنی است. خلائی که باعث می‌شود امکان تکثیر تجربه‌های موفق و نیز عدم تکرار تجربیات موفق کاهش یابد.

مسئله دیگر «خود کامل‌بینی نهادی‌» است. به این معنی که انگار فعالیت هر نهاد از نظر اعضای آن نهاد بهترین آن در سطح کشور است. این درحالی است که بدون نقد جمعی و نقد خویشتن نهادی، امکان بهبود قابل ملاحظه عملکرد نهادی‌مان را نخواهیم داشت.

در ادامه نشست، زمینه‌های چرایی تصمیم به اداره شورایی بنیاد در بازه زمانی دی‌ماه ۱۴۰۱ تا بهمن‌ماه ۱۴۰۲ طرح شد: در نیمه دوم سال ۱۴۰۱ بنیاد دچار خلأ مدیریتی می‌گردد. خانم آسیه علی‌نژاد که مدیریت بنیاد را بر عهده داشت بنا به دلایلی  استعفاء می‌دهد. در هیأت مدیره نیز جایگزینی برای ایشان پیدا نمی‌گردد. پس از دعوت خانم صابر برای برعهده گرفتن مجدد مدیریت خانم فیروزه صابر اعلام می‌کنند که تنها در صورت اداره شورایی بنیاد و انتخاب اعضاء شورا از نیروی جوان داخل مجموعه به عنوان یکی از این اعضا ایفای نقش خواهند کرد. در این مسیر چهار نفر به عنوان هیئت مدیره انتخاب می‌گردند. خانم فیروزه صابر، آقای محمدجواد دردکشان، خانم ساناز قربانی و آقای محمدکاظم متولی. با عضویت این چهار نفر شورای مدیریت اجرایی بنیاد تشکیل می‌شود.

ملاک انتخاب این افراد، دو متغیر مدیریت پروژه‌های اصلی بنیاد و اشتغال تمام وقت در مجموعه بوده‌است. پس از سیزده ماه اداره شورایی، در بهمن سال ۱۴۰۲ هیئت مدیره تصمیم به انتخاب مدیرعاملی جدید می‌گیرد. و دوران مدیریت شورایی در بنیاد به پایان می‌رسد. خانم فیروزه صابر و آقای جواد دردکشان بلافاصله پس از پایان این دوره بر انجام پژوهشی مستندسازانه و نقادانه در مورد این دوره سیزده ماهه مدیریت شورایی تأکید می‌کنند و پژوهش حاضر، بلافاصله پس از پایان این دوره به انجام می‌رسد.

جواد سیاوشی: صورتجلسات و مصاحبه‌های کیفی به عنوان داده‌های تحلیل دوران اداره شورایی بنیاد

در ادامه‌ی جلسه، جواد سیاوشی پژوهشگر دیگر این پژوهش، درباره شیوه انجام این مطالعه توضیحاتی ارائه کرد. سیاوشی در این باره گفت: برای بررسی عملکرد شورای اجرایی ما از دو نوع داده استفاده کردیم. نخستین منبع، مصاحبه‌های کیفی از اعضای شورا، برخی اعضای هیأت مدیره و کارشناسان بنیاد که در این مدت با شورا در ارتباط بودند. در مجموع حدود ۱۳ ساعت مصاحبه با این افراد به صورت مصاحبه‌های نیمه‌ساختاریافته و کیفی انجام شد.

دومین منبع، صورت جلسات مکتوب شورا بود. در بررسی صورت‌جلسات سنجه‌های سه‌گانه مد نظر قرار گرفت که به ترتیب از این قرار بودند: نظم در برگزاری جلسات. وضعیت پیگیری یا عدم پیگیری مصوبات. سوم وضعیت تقسیم مسئولیت میان اعضای شورا. چرا که فشار کاری بایستی به گونه‌ای تقسیم می‌شد که اعضا می‌توانستند در طولانی مدت آن مسئولیت را حفظ کنند.

 

 

بابک علوی: مفهوم «رهبری اشتراکی» و پرسش‌های بی‌پاسخ

بخش بعدی این نشست، به نقد پژوهش و تجربه‌ی مذکور توسط دکتر باباک علوی اختصاص داشت. وی در ابتدا با ارزشمند دانستن خود انجام این پژوهش، نگاه انتقادی این مطالعه و بسنده نکردن به طرح نکات قوت تجربه را از جمله نقاط کمیاب این نوع پژوهش‌ها دانست.

از نظر علوی، یکی از نقاط ضعف این مطالعه، عدم استفاده از نظریات مرتبط در حوزه مدیریت است که می‌توانست به این مطالعه عمق بیشتری ببخشد. یکی از این نظریات که از نظر او می‌توانست به عمق تحلیل‌های این مطالعه بیفزاید، مفهوم «رهبری اشتراکی» یا Share leadership است.

وی سپس با معرفی کتاب Share Leadership  آن را مبنای سخنان خود قرار داد. وی بر اساس این کتاب سابقه استفاده از مفهوم «رهبری اشتراکی» را بیش از بیست سال عنوان نمود. از نظر علوی،  این شیوه مدیریتی، مفهومی آشنا در اداره سازمان‌های رسمی و سایر مجموعه‌هاست و می‌توانست به عنوان مفهومی مرکزی در این مطالعه مورد استفاده قرار گیرد.

وی در ادامه در رابطه با برداشت‌های خود در حوزه اداره شورایی نهاد‌ و ویژگی افراد آن افزود که بایستی به Share Credit  توجه گردد. به معنای آنکه همه افراد حاضر در اداره شورا می‌بایستی در موقعیت‌ها و حوزه‌های مختلف، دارای اشتراک نظری حداقلی باشند و انشقاق زمانی رخ می‌دهد که این اشتراک حداقلی از میان برود.

از نظر علوی، ملاک‌های دوگانه انتخاب اعضای شورای اجرای بنیاد بر أساس نظریات مذکور کافی نبوده و یک ویژگی دیگر نادیده گرفته‌شده برای اعضا باید آن باشد که این افراد نوعی اتکا به خود و خودبنیادی و اتونومی  داشته باشند وضمن بهره‌مندی از اشتراکات مذکور، احساس استقلال و تصاحب رأی کنند. نادیده گرفتن این وجه در تجربه رهبریت اشتراکی بدان معناست که یکی از اعضا حضور کاریزماتیک خواهد داشت. این موضوع خود ریسک شکل نگرفتن شورایی منسجم را ایجاد می‌کند.

در ادامه این بخش، علوی به طرح پرسش‌هایی درباره تجربه اداره شورایی بنیاد پرداخت. مواردی نظیر لزوم درک این نکته که اعضای شورا از فعالیت شورا کوتاه‌مدت یا بلندمدت بوده‌است؟ مدل طرح و تبیین و توجیه اعضای داخل سازمان درباره ضرورت شکل گیری روش شورایی چگونه بوده است؟ دلایل و شیوه های کار  (و فرایندهای تعاملی) با این شورا چگونه و با چه محتوایی به بدنه سازمان منتقل شده است؟ تا چه حد در این مورد همراهی و همسویی ایجاد شده است؟ آیا برای موفقیت این تغییر سازمانی مهم مدلی پیشینی طراحی شده بوده است؟ ذهنیت‌های اعضای شورا در آن زمان برای عضویت در شورا چه بوده است؟ آیا حقیقتا متوجه بوده اند که چه اختیاراتی دارند؟ آیا در خود حس اختیار عمل کافی و انگیزه های قوی برای ایفای این نقش عضویت در شورا را داشته اند؟  وقتی خانم فیروزه صابر متوجه واکنش اعضای شورا در قبال حضور و تاثیر پررنگ خود می شده اند چه واکنشی داشتند؟ نقش رهبری ایشان در تقویت رهبری اشتراکی چه بوده است؟ موانع اینکه ایشان بتوانند بقیه اعضای شورا را به این باور برسانند که نقش های پررنگ تری در فرایندهای تصمیم سازی و تصمیم گیری شورا داشته باشند چه بوده است؟ چرا توسط شورا یکی از اعضا به عنوان رابط اصلی شورا با سازمان (مثل دبیرشورا) منصوب نشده بوده است تا کانال های ارتباطی به طور مشخص تعریف شده و تکلیف اعضای سازمان برای تعامل با این شورا مشخص شود؟ چرا نقش دبیر جلسه خیلی رسمیت نداشته و هر بار یکی آنرا بر عهده می گرفته است؟ آیا شورا به سمت این رفته بوده است که اختیار برخی امور با فوریت بالاتر را به مدیران لایه بعدی تفویض کند تا کارها اسیر زمان و معطلی گردش رسیدگی به امور توسط شورا نشود؟ چگونه؟

آیا ممکن است خود اعضا در داخل سازمان به گونه ای با دیگران تعامل می کرده اند که در داخل سازمان نوعی برداشت از غیرهمسو بودن اعضای شورا ایجاد شده بوده باشد؟ عاملی مهم در موفقیت رهبری اشتراکی نوعی اعتبار مشترک و پرهیز از ایجاد انشقاق در فضای کاری  و تعاملات سیاسی مخرب در داخل سازمان است.

جدا از جلسات رسمی شورا، میزان تعاملات چابک و غیررسمی اعضا چقدر بوده است؟ رسانه های دیگر ارتباطی بین اعضاء در تسهیل این تعاملات چه نقشی داشته اند؟

در ادامه این نشست، حاضرین به ارائه نظرات خود در مورد پژوهش مذکور و خود تجربه‌ی مدیریت شورایی در بنیاد پرداختند.